新余ATV1200A115001010施耐德电气

施耐德电气从2005 年开始进行员工满意度调查, 历经11 年, 从关注员工满意度到推进员工敬业度, 通过倾听员工的声音、关注员工需求，从而使每位员工更积极投入工作，为公司创造价值，以期达到公司与员工双赢的健康平衡。 

施耐德电气的“One Voice Survey”敬业度问卷在全球统一采用怡安翰威特的敬业度模型， 涵盖了6 个敬业度驱动因素（多样化、身心健康、效率、合作、和学习发展）、关注员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度――乐于宣传（Say）、乐意留下（Stay）及全力付出（Strive）, 听取员工对后续行动计划的意见，并融入了施耐德核心文化――关注客户。调查问卷在11 年间也根据公司发展的情况和需求， 不断提炼和简化， 从100 多题演变为现在的15 个核心问题。 通过每半年开展一次调研，及时了解员工敬业度情况，根据反馈制定行动计划，帮助敬业度稳步增长。 

每次开展敬业度调研前，通过各种宣传渠道鼓励员工参与敬业度调研。采用电子邮件、海报、视频、微信以及公司会议等多种形式， 使更多员工了解并参与敬业度调研。公司层高度敬业度调研， 通过全体员工大会与员工面对面沟通行动计划完成情况和下一步的举措。施耐德希望更多员工参与敬业度调研，表达自己的想法，以此了解员工的需求，帮助员工敬业度。 

当公司第三方出具的敬业度调查报告后，会先对调查结果进行分析，并有针对性地展开焦点小组访谈，整个访谈主要由人力资源负责主导，同时，邀请业务部门经理跨部门焦点小组访谈。例如生产部门经理物流部门员工的小组访谈。这些能够有效的部分员工的顾虑，鼓励他们提出更多好的建议及想法，另外， 也了部门经理后续参与行动计划及改进中的积极性。

在开展焦点小组之前，公司会在调查结果分析的基础上，有针对性的锁定目标群体，再采取报名和部门经理随机指派的参与小组讨论。例如，施耐德天津工厂在2015 年第二期调查结果分析中发现，服务时间长的员工的敬业度问题得分略低于服务时间短的员工， 工厂在组织焦点小组讨论时，就会优先挑选服务时间长的员工参加小组讨论。每场焦点小组讨论的时间为1 ～ 1.5 小时，人在介绍了会议纪律以及上次调查结果之后，组织小组成员围绕6 个敬业度驱动因素邀请员工发表意见，说出自己对结果的看法、建议、以及员工自身要做出哪些改进。会后，人力资源汇总焦点小组讨论出来的所有问题、建议及方案，组织部门经理及厂长一同开会，制定相应的行动计划。对于行动计划的优先级有两个评估，是能够快速采取措施解决的问题或建议，例如员工提出的设备效率问题，在第2 天的工厂时就会到现场直接讨论解决方案；第二是团队一直认为重要、需要优先解决的问题。

在集团层面，所有的行动计划都会上传到公司上，定期更新完成进度。由专人负责跟进所有行动计划的完成情况，并督促相关部门、工厂落实。在工厂层面，每项行动计划都落实到具体人员负责， 并在每周员工与经理的沟通会上更新落实状态以及所需资源，人力资源会在月会上汇报各项行动计划的落况。 

在集团层面，公司会通过员工大会（例如GSC China Townhall）、公司内网、电子公告栏、邮件等让员工了解行动计划的完成情况。在工厂层面，工厂会通过室的公告栏、车间及餐厅电视、电子邮件、工厂员工大会以及生产支持会议、班组会等渠道向员工反馈行动计划的完成情况。 

公司倡导只有具备高敬业度的者，才能团队成员的敬业度。因此，每一层的者都会被她/ 他的上级所，并通过不局限于6 个敬业度驱动力的因素他们的敬业度水平。例如，在年度 个人发展计划制定中，工厂经理会事业部副总裁的支持来制定自己的个人发展与学习计划。这样一个被尊重个人成长的工厂经理， 也会在和其下属个人发展规划中提出更加建设性的意见并提供资源帮助下属实现发展目标。 

公司高团队高度各部门及工厂的敬业度调研，从前期宣传、调研开展、结果分析、焦点小组访谈、行动计划制订，一直到跟踪行动计划的，积极参与到每一个环节中。公司对敬业度的从上至下层层传递，从高层到一线经理，再到所有员工， 在全公司范围内形成了对敬业度的广泛。

在员工关怀方面，公司高层者，经常走访各个工厂和物流中心， 到一线的员工身边与员工交谈，慰问员工，为下级者树立了良好的榜样。 

在进行敬业度调查时，有个别员工和者也会提出一些质疑， 每年两次的调查和之后循序往复的焦点小组，行动计划，跟进以及沟通反馈，这些工作会占用一部分人员的时间和精力。对于目前外部市场的竞争情况，越来越精简的团队是否还可以继续保证各个缓解的工作将是一个挑战。

然而，高层者和人力资源部门来说，我们有信心继续保持积极的状态来做好这份工作，因为这不仅不是一种负担，恰恰相反，是我们在更加复杂的市场中保持竞争优势的法宝。 

施耐德电气进入已逾29 年，公司一直致力于为员工以人为本的文化。施耐德电气天津工厂作为施耐德电气在的家合资公司，经过这些年的积累和沉淀，在企业文化的基础上形成了天津工厂特有的“我们在一起”的价值理念，也正式这种理念帮助天津工厂建立起来了一支有凝聚力、有向心力和有创造力的团队，从而在不同业务时期都保持一种积极健康的心态并创造了集团内的成绩。

针对上游供应链，施耐德电气每年开展供应商评估，他们可发展，从而推动上游供应链的可转型。战略供应商的ISO26000评估平均得分逐年。施耐德电气还通过碧播职业教育计划、员工志愿者服务等举措践行企业社会责任，促进共建美好社会。2000年，在北京、上海、广州建立物流中心，集中配送各个投资公司生产的所有产品，覆盖的物流网络得以建立。

对于具有如此重要意义的项目，建筑物内部电力的可靠性，是确保用户及工作人员，各区域正常运行的重要基础，因此天鸿金运置业对所使用的中低压配电元器件及设备提出了严格要求。与此同时，商业综自身的庞大体量以及所拥有的丰富业态，为天鸿金运置业在设备选型，以及后期等方面都提出了严峻挑战。因此，高性价比且智能化的解决方案，快速及时的售后服务，以及在商建行业的丰富及专业能力，成为了天鸿金运置业在选择供应商时重要考量的因素。